Rekrutując, myśl długoterminowo

Aby zbudować skuteczny i dobrze funkcjonujący zespół, powinniśmy zastanowić się nad tym, jaką ścieżkę rozwoju zawodowego w dłuższej perspektywie możemy zaoferować naszym pracownikom. Tymczasem bolączką wielu procesów rekrutacyjnych na stanowiska w dziale sprzedaży jest krótkowzroczność. Aby temu zapobiec powinniśmy się skupić na podejściu do rekrutacji.

W pierwszej kolejności, powinniśmy dobrze przygotować proces selekcji i oceny kandydatów, aby pozyskać tych najlepszych. Niektóre branże radzą sobie z tym lepiej, inne gorzej. Dla przykładu, sektor usług finansowych w USA przeszedł dość bolesną drogę, by przekonać się o tym na własnej skórze. Jakiś czas temu, rekrutacja w tej branży zazwyczaj przebiegała w ten sposób, że po znalezieniu pracownika z dobrymi umiejętnościami sprzedażowymi i sprawdzeniu jego kwalifikacji i doświadczenia, oferowano mu pracę, a następnie inwestowano w szkolenia. Niestety bardzo często okazywało się, że wiele osób nie było w stanie zdać wymaganych egzaminów stanowych i federalnych z zakresy specjalistycznej wiedzy z finansów, by uzyskać odpowiednie uprawnienia do wykonywania swojej pracy. Po tych doświadczeniach branża zmieniła swoje podejście. Obecnie spółki z sektora usług finansowych inwestują znaczne środki w przygotowanie testów psychologicznych i behawioralnych dla kandydatów, by sprawdzić nie tylko ich kompetencje w zakresie sprzedaży, ale również wiedzę potrzebną do zdania egzaminów.

Jeśli chodzi o polskie firmy, to z moich obserwacji wynika, że strategia rekrutacji przynajmniej w części z nich polega na tym, że zatrudniają one większą liczbę pracowników, wychodząc z założenia, że wiele osób i tak się wykruszy w kolejnych latach. Nie mając potrzeby inwestowania w przygotowanie pracowników do egzaminów i zdobywania przez nich odpowiednich uprawnień, polskie spółki wybrały tę łatwiejszą ścieżkę – używając języka militarnego - szukają wojsk piechoty zamiast inwestować w szkolenie sił specjalnych.

Być może moje rady zabrzmią tak, jakbym chciał mówić polskim menedżerom, że powinni działać jak Amerykanie. Jednak zaryzykuję, ponieważ głęboko wierzę, że stawianie w rekrutacji na ilość, a nie na jakość nie przyczynia się w dłuższej perspektywie do rozwoju firmy. Obserwując przedsiębiorstwa działające w różnych branżach i w różnych krajach doszedłem do wniosku, że lepszy efekt przynosi wydanie nawet niewielkich środków na testy behawioralne w procesie rekrutacji a następnie w szkolenie pracowników, niż zatrudnianie większej liczby osób przy założeniu, że część z nich się wykruszy. Podejście, w którym stawiamy na jakość, umożliwia menedżerom koncentrowanie całej uwagi na grupie osób, która ma odnieść sukces. Pozwala też lepiej inwestować nie tylko środki finansowe w szkolenie, ale również czas i energię w mentoring i inne formy rozwoju zawodowego pracowników.

Określenie profilu kandydata podczas procesu rekrutacji i na wczesnym etapie kariery zawodowej pozwala również pracodawcom wyłonić pracowników z potencjałem do zostania w przyszłości kierownikami sprzedaży. Jak już wcześniej wspominałem, najlepszy sprzedawca niekoniecznie musi być najlepszym menedżerem, bowiem zarządzanie zespołem wymaga innych umiejętności niż sprzedaż. Im wcześniej uda nam się wyselekcjonować osoby z potencjałem do zarządzania, tym lepiej możemy je przygotować do pełnienia funkcji menedżerskich i efektywniej rozdysponować środki na szkolenie reszty zespołu. Warto pamiętać, że dział sprzedaży jest jak orkiestra symfoniczna czy też drużyna sportowa – o ich sukcesie przesądza odpowiednie połączenie różnych umiejętności.

Kolejna moja obserwacja, która pojawia się w kontekście polskich przedsiębiorstw, dotyczy tego, że wkładają one zbyt mało wysiłku w rekrutację pracowników posiadających kilkunastoletnie doświadczenie. I znów nawiążę do moich wcześniejszych porównań – jeśli dział sprzedaży ma być jak drużyna sportowa, potrzebujemy kilku zaprawionych w bojach weteranów. Również zastrzyk nowego sposobu myślenia pozyskany z innych firm w branży może przynieść pozytywne zmiany w naszej organizacji.

Na zakończenie, chciałbym jeszcze raz podkreślić, jak istotne jest długoterminowe spojrzenie w procesie rekrutacji. Budując zespół, powinniśmy pomyśleć o ścieżce kariery dla naszych pracowników a nie tylko o zapełnieniu obecnych wakatów. Powinniśmy zastanowić się nad tym, który z kandydatów ma cechy i umiejętności, które pozwolą mu dłużej pozostać w naszej firmie oraz jakie powinniśmy podjąć działania, by chciał zostać z nami dłużej. Zamiast zatrudniać 10 pracowników, którzy będą pracować w naszym zespole przez rok czy dwa lata, skupmy raczej naszą uwagę na znalezieniu ludzi, którzy pozostaną z nami 10 lat albo i dłużej. Bez wątpienia, początkowa inwestycja w pracownika jest świetnym rozwiązaniem, ale korzyści, jakie uzyskamy w ciągu kolejnych 10 lat są jeszcze większe.

-Peter Novak-